香飘飘奶茶: 定位之后重新聚焦

蒋建琪 2018-03-03

  香飘飘食品有限公司 董事长 蒋建琪

 

  香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例:通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功,然后头脑发热进行多元化发展,遇到强势竞争对手的阻击,几乎被超越,偶遇特劳特的专家团队为香飘飘成功定位、重新聚焦、以弱胜强,击败竞争对手巩固市场地位。

 

  “香飘飘”开创至今已有7年,经历了3个阶段,首先是从产品上市到竞争对手出现之前的“创业期”(2004年下半年-2006年上半年)。其次是从竞争对手出现到引入定位理论之前的“竞争期”(2006年下半年-2009年上半年);第三是引入定位理论直到现在的“定位期”(2009年下半年至今)。为什么称上半年、下半年呢?香飘飘的一个完整的销售周期是从每年下半年8月份启动,到第二年5月份的时候结束,我们称为一个“财年”。

 

  飘起来后的“坠落”

 

  2004年的某一天,我在街头看到一个奶茶店门口,人们在排着队买珍珠奶茶。我突发奇想:为什么不可以把街头的奶茶方便化、品牌化呢?我们请杭州市科技农业研究所帮助研发配方,请设计公司设计包装,还冥思苦想为产品命名,大约半年多以后,产品研制成功。

 

  在产品上市之前,我们只选择了浙江温州、湖州和江苏无锡、苏州四个城市,每个城市只选取了中学、大学、标准超市、卖场各一所进行试销售,每个销售单位公司都安排人员跟踪,将结果画成图表,半年的测试结果令人满意这是一个有潜力的产品。

 

  2005年之后,我们一方面改进改良产品并扩大产能,另一方面制作广告,集中资源在湖南卫视进行投放,为全面上市做准备。同时在全国糖酒会上向全国招商,仅一个月,产品就得到全国市场热烈响应,开始供不应求,帐面上资金迅速攀升到四、五千万(我们当时的自有资金是还不到一千万)。

 

  回顾这个时期,其实我们的很多做法是暗合“定位理论”的,只是自己不知道,所以创业期的成功现在看来也不是偶然的。在创业期,我的体会是:首先,要选择一个有潜力的产品,最好是开创性的产品,但将之投放市场之前,不能凭空想象市场的反应,也不能轻信市调公司,必须经过试销检验。其次,要赋予产品一个好名字,名字也是生产力,这个概念特劳特先生也是再三提到的。第三,产品一旦进入全国市场销售,广告宣传要迅速跟进。第四,媒体宣传要把产品与品牌名称高度结合,目的就是要让品牌名称成为产品的代名词。比如:消费者不说要喝“奶茶”,而是说要喝“香飘飘”。

 

  在中国快消品市场,某一产品走红以后,一定会有大批跟随者。2006年下半年,全国一下子冒出几十家奶茶品牌。其中最有竞争力的是广东省某著名食品企业,它以果冻起家,沉浸食品行业很多年,无论是资金实力,还是经销商网络、销售团队的规模,香飘飘与它不是一个体量级的。

 

  最开始,他们犯了一个严重的失误:把果冻品牌延伸到了奶茶上,尽管他们的铺市能力很强,广告力度也几乎比我们大三倍,市场反应却并不好,并未对香飘飘构成什么冲击。

 

  但是,这位竞争对手毕竟具有丰富的市场经验,他们很快意识到了自己所犯的错误,而且有壮士断腕的勇气。2007年下半年,他们将市场上的旧品牌奶茶全部收回,推倒重来,重新命名品牌、更换包装,推出一个全新品牌。这是需要勇气的,值得我们尊敬。

 

  从此一场真正的竞争开始了

 

  在2007年下半年至2009年上半年两个财年里,对手穷追猛打,价格战、渠道战、广告战,用他们强大的销售团队和密集的经销网络,对香飘飘发动了全面的进攻,扬言不惜一切代价、不以利润思维,在两年内要拿下香飘飘。当时他们的广告投放量是我们的2倍,销售团队人数起码是我们的4-5倍。

 

  这个时期,“香飘飘”又在做什么呢?由于初期对手的失误,让我们觉得他们也没有想象中那么厉害,再加上开创期的顺风顺水,可以叫春风得意、踌躇满志,就像香飘飘一样飘起来了。于是,我们在2007年出台了一个“宏大”的公司发展规划:一是上一个替代方便面的方便年糕项目。二是开奶茶连锁店,进军餐饮业。三是进军房地产市场。说干就干,整个方便年糕项目投资3千多万,还开了两家奶茶店,生意居然还很好。

 

  一方面我们面临强大对手的强大攻势,另一方面我们还要分兵作战,2008年下半年,对手的销量就不断冲击我们,2009年上半年,已经非常接近我们,香飘飘的市场形势岌岌可危。

 

  “定位”之后的成功

 

  2009年的下半年,一个偶然的机会,我们认识了特劳特中国专家团队,为香飘飘进行全面的诊断,并进行了定位,核心内容是:第一,砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务;第二,鲜明诉求该行业的领导者地位,向消费者传达一个信息:香飘飘是杯装奶茶的开创者,是全国销量最大的企业,一年内的杯装销量可绕地球一圈这就是全国人民几乎都知道的“香飘飘 奶茶绕地球”的由来。

 

  我们采纳了特劳特公司的建议。

 

  第二点好办,我们可以马上请广告公司重拍广告。第一点有些难办,当时我们的年糕项目已投了3000多万,关闭该项目,公司内部争议很大,但我们还是果断地砍掉了。奶茶连锁店当时开了两家店,生意都很好,一家店每年可以挣50万元,后来也全部卖掉了。至于房地产项目,前期投资收尾以后我们就不再做了。房地产对于实体企业来说是一种投机行为,但确实是暴利行业,我验证过。经过这一轮痛苦的聚焦,定位理论在香飘飘显示出威力来。2009年下半年至2010年上半年,销量从3亿多杯一下子跃升到7亿多杯,从绕地球1圈到绕地球2圈,公司内部也大受鼓舞。

 

  2010年,我们还碰到了一个众所周知的问题:通货膨胀导致原材料涨价。香飘飘决定率先涨价,为什么要做这样的决定呢?作为细分行业的领导品牌,如果香飘飘不涨价,大家维持在低利润率的情况下,对行业健康发展不利。当时我们也认真评估过,对手有两种可能的反应:跟涨或不涨。我们都做了相应的预案。但我们唯独没有想到,对手不涨反降他们为了趁机扩大市场份额,采取了降价措施。即便如此,香飘飘销量照样持续增长,年销量从绕地球二圈到接近三圈,这就是定位的力量。

 

  进入2011财年之后,公司运营状况非常好,销量与去年同比持续快速增长。可以预见,如果没有意外情况,销量在去年的基础上“再绕地球一圈”应该没有问题,我们与竞争对手的距离已经拉开了,基本保持住了第一品牌的地位。

 

  在定位实践期,我们的体会是什么呢?

 

  第一点体会,涨价是对的。作为一个市场品类的领导者,我们应该为整个品类的健康发展做出贡献,即使有所牺牲、面临压力,也要承担责任;

 

  第二点体会,是理清了价格、销量、利润和定位之间的关系。如果没有定位,你就要打价格战:价格高、销量低、利润就低;价格低、销量高、利润还是低;如果有定位,价格高、销量高,利润就高。所以经过这次涨价事件,我个人对特劳特的定位理论已经从“相信”升格到“崇拜”了。

 

  第三点就是“牺牲”法则。我们很多企业就是放不下,舍不得。特劳特先生在“牺牲法则”中讲过:有所失,才能有所得。我再加上一句:大舍大得、小舍小得、不舍不得,什么都不舍得,就什么都得不到。

 

  我们在实际经营中,会有意无意应用到一些特劳特先生的定位知识,但是我们知其然而不知其所以然,没有上升到理论的高度,就会在过程中犯错误。一个企业说到底什么最重要?战略最重要,这是路线问题,是方向问题,最重要了,而战略的核心正是品牌的定位。在中国,做一个品牌不容易,真正要成就一个伟大的品牌是非常困难的。真正要成就一个品牌,要挡得住诱惑,耐得住寂寞。


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